Network series 3: Cách các nhà lãnh đạo tạo và sử dụng network

11/06/2023

Kiến thức không miễn phí, hãy trân trọng điều đó

Cách các nhà lãnh đạo tạo và sử dụng mạng lưới

How Leaders Create and Use Networks

Ba hình thức của các nhà quản lý mạng nghĩ rằng họ thành thạo trong việc kết nối mạng thường chỉ hoạt động ở cấp độ hoạt động hoặc cá nhân. Các nhà lãnh đạo hiệu quả học cách sử dụng mạng lưới cho các mục đích chiến lược.

Mạng hoạt động
Tất cả các nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ làm việc tốt với những người có thể giúp họ hoàn thành công việc. Số lượng và bề rộng của những người tham gia có thể rất ấn tượng—các mạng lưới hoạt động như vậy không chỉ bao gồm các cấp trên và cấp trên trực tiếp mà còn bao gồm cả các đồng nghiệp trong một đơn vị hoạt động, những người tham gia nội bộ khác có quyền ngăn chặn hoặc hỗ trợ một dự án và những người bên ngoài quan trọng như nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng. Mục đích của loại mạng này là đảm bảo sự phối hợp và hợp tác giữa những người phải biết và tin tưởng lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ trước mắt của họ. Điều đó không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng nó tương đối đơn giản, bởi vì nhiệm vụ cung cấp trọng tâm và tiêu chí rõ ràng để trở thành thành viên trong mạng lưới: Hoặc là bạn cần thiết cho công việc và giúp hoàn thành nó, hoặc bạn thì không.

Mặc dù mạng lưới hoạt động là hình thức đến với các nhà quản lý một cách tự nhiên nhất mà chúng tôi đã nghiên cứu, nhưng gần như mọi người đều có những điểm mù quan trọng về con người và nhóm mà họ phụ thuộc vào để thực hiện mọi việc. Trong một trường hợp, Alistair, một giám đốc kế toán làm việc trong một công ty kinh doanh với vài trăm nhân viên, đột nhiên được người sáng lập của công ty thăng chức thành giám đốc tài chính và có một ghế trong hội đồng quản trị. Anh ấy vừa là thành viên trẻ nhất vừa là thành viên hội đồng quản trị ít kinh nghiệm nhất, và phản ứng theo bản năng của anh ấy đối với những trách nhiệm mới này là thiết lập lại các chứng chỉ chức năng của mình. Hành động theo gợi ý của người sáng lập rằng công ty có thể niêm yết cổ phiếu, Alistair tiến hành tổ chức lại bộ phận kế toán để sổ sách có thể chịu được sự giám sát chặt chẽ. Alistair đã thành công rực rỡ trong việc nâng cấp khả năng của nhóm mình, nhưng ông đã bỏ lỡ một thực tế là chỉ một số ít trong hội đồng quản trị bảy người chia sẻ tham vọng của người sáng lập. Một năm sau nhiệm kỳ của Alistair, cuộc thảo luận về việc có nên niêm yết công ty hay không đã gây chia rẽ hội đồng quản trị và ông phát hiện ra rằng tốt hơn hết nên dành thời gian dọn dẹp sổ sách đó để tìm hiểu các đồng giám đốc của mình.

Một trong những vấn đề với sự phụ thuộc hoàn toàn vào mạng lưới hoạt động là chúng thường hướng tới việc đáp ứng các mục tiêu được giao, chứ không hướng tới việc đặt câu hỏi chiến lược, “Chúng ta nên làm gì?” Tương tự như vậy, các nhà quản lý không thực hiện nhiều lựa chọn cá nhân trong việc thiết lập các mối quan hệ tác nghiệp như họ làm trong việc thiết lập các mạng lưới cá nhân và chiến lược, bởi vì phần lớn các mối quan hệ phù hợp được quy định bởi công việc và cơ cấu tổ chức. Do đó, hầu hết các mạng hoạt động xảy ra trong một tổ chức và các mối quan hệ được xác định phần lớn bởi các nhu cầu ngắn hạn, thông thường. Các mối quan hệ được hình thành với những người bên ngoài, chẳng hạn như thành viên hội đồng quản trị, khách hàng và cơ quan quản lý, có liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ và có xu hướng bị ràng buộc và hạn chế bởi các yêu cầu được xác định ở cấp độ cao hơn. Tất nhiên, một người quản lý cá nhân có thể chọn làm sâu sắc thêm và phát triển các mối quan hệ ở các mức độ khác nhau và tất cả các nhà quản lý đều có quyền quyết định xem ai sẽ được ưu tiên chú ý. Chính chất lượng của các mối quan hệ - mối quan hệ và sự tin tưởng lẫn nhau - mang lại cho mạng lưới hoạt động sức mạnh của nó. Tuy nhiên, những hạn chế đáng kể về tư cách thành viên mạng có nghĩa là những kết nối này không có khả năng mang lại giá trị cho các nhà quản lý ngoài việc hỗ trợ thực hiện nhiệm vụ hiện tại.

"Khi một nhà quản lý chuyển sang vai trò lãnh đạo, mạng lưới của anh ấy hoặc cô ấy phải tự định hướng lại từ bên ngoài và hướng tới tương lai."

Người quản lý điển hình trong nhóm của chúng tôi quan tâm đến việc duy trì sự hợp tác trong mạng lưới hiện có hơn là xây dựng các mối quan hệ để đối mặt với những thách thức bất thường hoặc không lường trước được. Nhưng khi một nhà quản lý chuyển sang vai trò lãnh đạo, mạng lưới của họ phải tự định hướng lại từ bên ngoài và hướng tới tương lai.

Mạng lưới cá nhân - Personal Networking
Chúng tôi quan sát thấy rằng một khi các nhà lãnh đạo đầy tham vọng như Alistair nhận ra mối nguy hiểm của việc tập trung quá mức vào bên trong, họ bắt đầu tìm kiếm những tinh thần đồng cảm bên ngoài tổ chức của mình. Đồng thời, họ nhận thức được những hạn chế trong kỹ năng xã hội của mình, chẳng hạn như thiếu kiến thức về các lĩnh vực chuyên môn vượt quá khả năng của họ, khiến họ khó tìm được điểm chung với những người bên ngoài vòng kết nối thông thường của họ. Thông qua các hiệp hội nghề nghiệp, nhóm cựu sinh viên, câu lạc bộ và cộng đồng sở thích cá nhân, các nhà quản lý có được những quan điểm mới cho phép họ thăng tiến trong sự nghiệp. Đây là ý nghĩa của mạng lưới cá nhân.

Nhiều nhà quản lý mà chúng tôi nghiên cứu đặt câu hỏi tại sao họ nên dành thời gian quý báu cho một hoạt động có liên quan gián tiếp đến công việc hiện tại. Tại sao phải mở rộng vòng tròn của những người quen biết tình cờ khi không có thời gian ngay cả cho những nhiệm vụ khẩn cấp? Câu trả lời là những địa chỉ liên hệ này cung cấp những giới thiệu, thông tin quan trọng và thường là hỗ trợ phát triển như huấn luyện và cố vấn. Ví dụ, một giám đốc nhà máy mới được bổ nhiệm phải đối mặt với một tình huống thay đổi hoặc đóng cửa khiến nhân viên của anh ta tê liệt, đã tham gia vào một tổ chức kinh doanh - và thông qua tổ chức đó đã gặp một luật sư, người đã trở thành cố vấn cho anh ta trong quá trình thay đổi. Phấn khởi trước thành công của mình, anh ấy đã kết nối mạng trong trụ sở công ty của mình để tìm kiếm một người đã từng giải quyết một cuộc khủng hoảng tương tự. Cuối cùng, anh tìm được hai người cố vấn.

Mạng lưới cá nhân cũng có thể là một không gian an toàn để phát triển cá nhân và như vậy có thể cung cấp nền tảng cho mạng lưới chiến lược. Kinh nghiệm của Timothy, hiệu trưởng của một công ty phần mềm hạng trung, là một ví dụ điển hình. Giống như cha mình, Timothy nói lắp. Khi anh ấy có cơ hội chuẩn bị cho các cuộc họp, tật nói lắp của anh ấy không phải là vấn đề, nhưng những cuộc gặp gỡ tự phát trong và ngoài công ty lại khiến anh ấy đau đớn khủng khiếp. Để giải quyết vấn đề này, anh ấy bắt đầu nhận ít nhất hai lời mời mỗi tuần tới các buổi gặp mặt xã hội mà trước đây anh ấy đã cố tình bỏ qua. Trước mỗi sự kiện, anh ấy hỏi những người khác đã được mời và nghiên cứu cơ bản về những khách mời khác để anh ấy có thể bắt đầu cuộc trò chuyện. Anh ấy nói, phần khó nhất là “đi qua cửa.” Khi vào bên trong, sự quan tâm của anh ấy đối với các cuộc trò chuyện đã giúp anh ấy quên đi bản thân và kiểm soát được tật nói lắp của mình. Khi tình trạng nói lắp của anh ấy giảm bớt, anh ấy cũng áp dụng bản thân vào việc kết nối mạng trong công ty của mình, trong khi trước đó anh ấy đã nương tựa vào chuyên môn kỹ thuật của mình. Giống như Timothy, một số nhà lãnh đạo mới nổi của chúng tôi đã sử dụng thành công mạng lưới cá nhân như một cách tương đối an toàn để phơi bày vấn đề và tìm kiếm giải pháp sáng suốt—an toàn, nghĩa là, so với mạng lưới chiến lược, trong đó rủi ro cao hơn nhiều.

Mạng lưới cá nhân phần lớn là bên ngoài, được tạo thành từ các liên kết tùy ý với những người mà chúng ta có điểm chung. Kết quả là, điều làm cho mạng lưới cá nhân trở nên mạnh mẽ chính là tiềm năng giới thiệu của nó. Theo nguyên tắc sáu mức độ tách biệt nổi tiếng, các mối quan hệ cá nhân của chúng ta có giá trị ở mức độ chúng giúp chúng ta tiếp cận, trong càng ít mối quan hệ càng tốt, người ở xa có thông tin mà chúng ta cần.

Khi quan sát các nhà quản lý đấu tranh để mở rộng các mối quan hệ nghề nghiệp của họ theo những cách mà họ cảm thấy tự nhiên và hợp pháp, chúng tôi đã nhiều lần chứng kiến họ chuyển thời gian và năng lượng của mình từ hoạt động điều hành sang mạng lưới cá nhân. Đối với những người hiếm khi nhìn ra bên ngoài tổ chức của họ, đây là bước đầu tiên quan trọng, giúp thúc đẩy sự hiểu biết sâu sắc hơn về bản thân và môi trường mà họ di chuyển. Tuy nhiên, cuối cùng, chỉ riêng mạng lưới cá nhân sẽ không thúc đẩy các nhà quản lý vượt qua quá trình chuyển đổi lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo đầy tham vọng có thể tìm thấy những người khơi dậy những mối quan tâm mới nhưng lại không cảm thấy thoải mái với những người có quyền lực ở cấp độ cao hơn họ. Hoặc họ có thể đạt được ảnh hưởng mới trong một cộng đồng nghề nghiệp nhưng không khai thác được những mối quan hệ đó để phục vụ các mục tiêu của tổ chức. Đó là lý do tại sao những nhà quản lý biết rằng họ cần phát triển kỹ năng kết nối mạng và thực sự nỗ lực để làm điều đó, nhưng cuối cùng lại có thể cảm thấy như họ đã lãng phí thời gian và năng lượng. Như chúng ta sẽ thấy, mạng lưới quan hệ cá nhân sẽ không giúp nhà quản lý vượt qua quá trình chuyển đổi lãnh đạo trừ khi họ học cách đưa những mối quan hệ đó vào chiến lược của tổ chức.

Mạng lưới chiến lược -Strategic Networking
Khi các nhà quản lý bắt đầu quá trình chuyển đổi tinh tế từ nhà quản lý chức năng sang nhà lãnh đạo doanh nghiệp, họ phải bắt đầu quan tâm đến các vấn đề chiến lược rộng lớn. Các mối quan hệ ngang và dọc với các nhà quản lý đơn vị chức năng và kinh doanh khác—tất cả những người nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của họ—trở thành cứu cánh để tìm ra cách đóng góp của chính họ phù hợp với bức tranh lớn. Do đó, mạng lưới chiến lược kết nối nhà lãnh đạo đầy tham vọng vào một tập hợp các mối quan hệ và nguồn thông tin thể hiện chung sức mạnh để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.

Hoạt động bên cạnh những người chơi có các chi nhánh, nền tảng, mục tiêu và động cơ khác nhau đòi hỏi người quản lý phải xây dựng doanh nghiệp hơn là các mục tiêu chức năng và làm việc thông qua các liên minh và mạng lưới cần thiết để bán ý tưởng và cạnh tranh các nguồn lực. Hãy xem xét trường hợp của Sophie, một nhà quản lý, sau khi thăng tiến đều đặn trong các cấp bậc trong lĩnh vực hậu cần và phân phối, đã vô cùng sửng sốt khi biết rằng Giám đốc điều hành đang xem xét việc tổ chức lại triệt để bộ phận của cô ấy để tước bỏ một số trách nhiệm của cô ấy. Cho đến nay, được khen thưởng vì những cải tiến gia tăng hàng năm, cô ấy đã không nhận thấy các ưu tiên thay đổi trong thị trường rộng lớn hơn và dẫn đến sự xáo trộn nội bộ về nguồn lực và quyền lực ở các cấp cao hơn trong công ty của cô ấy. Mặc dù cô ấy đã xây dựng được một nhóm trung thành, có hiệu suất cao, nhưng cô ấy có rất ít mối quan hệ bên ngoài nhóm của mình để giúp cô ấy đoán trước những mệnh lệnh mới, chứ đừng nói đến việc đưa ra ý tưởng của cô ấy về cách phản hồi. Sau khi cô ấy lập luận rằng các vấn đề phân phối là mục đích của cô ấy và không thuyết phục được, cô ấy đã thuê các chuyên gia tư vấn để giúp cô ấy chuẩn bị một đề xuất phản đối. Nhưng ông chủ của Sophie chỉ đơn giản kết luận rằng cô thiếu tầm nhìn rộng và dài hạn trong kinh doanh. Chán nản, Sophie dự định rời công ty. Chỉ sau khi được một quản lý cấp cao huấn luyện một cách kiên nhẫn, cô ấy mới hiểu rằng cô ấy phải rời khỏi đơn vị của mình và bắt đầu nói chuyện với các nhà lãnh đạo dư luận trong và ngoài công ty để hình thành một kế hoạch khả thi cho tương lai.

Nghiên cứu cho chúng ta biết, điều khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý là khả năng tìm ra nơi cần đến và tranh thủ những người và nhóm cần thiết để đến đó. Tuyển dụng các bên liên quan, sắp xếp các đồng minh và những người đồng tình, chẩn đoán bối cảnh chính trị và làm trung gian cho các cuộc trò chuyện giữa các bên không liên kết với nhau đều là một phần công việc của nhà lãnh đạo. Khi họ bước vào quá trình chuyển đổi lãnh đạo, một số nhà quản lý chấp nhận sự phụ thuộc ngày càng tăng của họ vào người khác và tìm cách biến nó thành ảnh hưởng lẫn nhau. Những người khác coi công việc đó là “chính trị” và kết quả là làm suy yếu khả năng đạt được mục tiêu của họ.

Một số người tham gia trong mẫu của chúng tôi đã chọn cách tiếp cận thứ hai, biện minh cho sự lựa chọn của họ là vấn đề về giá trị cá nhân và tính chính trực. Trong một trường hợp, Jody, người quản lý một bộ phận trong một công ty lớn dưới cái mà cô ấy mô tả là sự lãnh đạo “rối loạn chức năng”, thậm chí đã từ chối cố gắng kích hoạt mạng lưới rộng lớn của cô ấy trong công ty khi các đối thủ nội bộ tiếp quản các chức năng chính của đơn vị của cô ấy. Khi chúng tôi hỏi cô ấy tại sao cô ấy không tìm kiếm sự giúp đỡ từ bất kỳ ai trong tổ chức để ngăn chặn cuộc đảo chính này, cô ấy trả lời rằng cô ấy từ chối chơi “những trò chơi chính trị ngu ngốc….Bạn chỉ có thể làm những gì bạn cho là hợp đạo đức và đúng đắn theo quan điểm của mình .” Dù ngu ngốc hay không, những trò chơi đó đã khiến cô ấy nhận được sự tôn trọng và ủng hộ từ cấp dưới trực tiếp cũng như đồng nghiệp, những người ngần ngại đi theo người mà họ cho là không muốn tự vệ. Cuối cùng cô không còn lựa chọn nào khác ngoài rời đi.

Chìa khóa cho một mạng lưới chiến lược tốt là đòn bẩy: khả năng sắp xếp thông tin, hỗ trợ và các nguồn lực từ một khu vực của mạng để đạt được kết quả ở một khu vực khác. Các nhà mạng lưới chiến lược sử dụng ảnh hưởng gián tiếp, thuyết phục một người trong mạng lưới để lôi kéo một người khác, người không thuộc mạng lưới, thực hiện một hành động cần thiết. Hơn nữa, các nhà mạng chiến lược không chỉ ảnh hưởng đến môi trường quan hệ của họ; họ định hình nó theo hình ảnh của chính họ bằng cách di chuyển và tuyển dụng cấp dưới, thay đổi nhà cung cấp và nguồn tài chính, vận động hành lang để đưa các đồng minh vào vị trí ngang hàng và thậm chí tái cơ cấu hội đồng quản trị của họ để tạo ra các mạng lưới thuận lợi cho các mục tiêu kinh doanh của họ. Jody từ bỏ những chiến thuật như vậy, nhưng đối thủ của cô thì không.

Mạng lưới chiến lược có thể gây khó khăn cho các nhà lãnh đạo mới nổi vì nó tiêu tốn một lượng đáng kể thời gian và năng lượng mà các nhà quản lý thường dành để đáp ứng nhiều nhu cầu hoạt động của họ. Đây là một lý do tại sao nhiều nhà quản lý bỏ rơi mạng lưới chiến lược của họ chính xác vào thời điểm họ cần nó nhất: khi đơn vị của họ gặp khó khăn và chỉ có sự hỗ trợ từ bên ngoài mới có thể giải cứu họ. Bí quyết không phải là ẩn mình trong mạng lưới hoạt động mà là phát triển nó thành một mạng lưới chiến lược hơn.

Ví dụ, một nhà quản lý mà chúng tôi đã nghiên cứu đã sử dụng các mối quan hệ bên ngoài và chức năng trong toàn bộ công ty của mình để giải quyết căng thẳng với sếp do sự khác biệt đáng kể về phong cách và cách tiếp cận chiến lược giữa hai bên. Bị ràng buộc với công việc điều hành ở một địa điểm xa, người quản lý đã mất liên lạc với trụ sở chính. Anh ấy đã giải quyết tình huống bằng cách đồng thời yêu cầu các cấp dưới trực tiếp của mình đảm nhận nhiều nỗ lực quản lý địa phương hơn và gửi thông điệp qua mạng lưới của anh ấy để giúp đưa anh ấy trở lại vòng lặp với ông chủ.

Mạng lưới hoạt động, cá nhân và chiến lược không loại trừ lẫn nhau. Một người quản lý mà chúng tôi nghiên cứu đã sử dụng niềm đam mê cá nhân của mình, đó là săn bắn, để gặp gỡ những người thuộc nhiều ngành nghề khác nhau như thợ xây đá và chuyển nhà. Hầu như không ai trong số những người bạn đi săn này có liên quan gì đến công việc của anh trong ngành điện tử tiêu dùng, nhưng tất cả họ đều phải giải quyết một trong những mối quan tâm hàng ngày của chính anh: quan hệ khách hàng. Việc nghe về các vấn đề và kỹ thuật của họ cho phép anh ấy nhìn nhận vấn đề của mình từ một góc độ khác và giúp anh ấy xác định các nguyên tắc mà anh ấy có thể thử nghiệm trong công việc của mình. Cuối cùng, những gì bắt đầu như một mạng lưới cá nhân gồm các đối tác săn bắn đã trở nên có giá trị về mặt chiến lược và hoạt động đối với người quản lý này. Điều quan trọng là khả năng xây dựng các liên kết bên trong-bên ngoài của anh ấy để có đòn bẩy tối đa. Nhưng chúng tôi đã thấy những người khác tránh kết nối mạng hoặc thất bại trong việc kết nối vì họ để phản ứng hóa học giữa các cá nhân, chứ không phải nhu cầu chiến lược, quyết định mối quan hệ nào họ đã vun đắp.

Just do it

Từ “công việc” là một phần của mạng lưới quan hệ, và đó không phải là công việc dễ dàng, bởi vì nó liên quan đến việc vươn ra ngoài ranh giới vùng an toàn của người quản lý. Sau đó, làm thế nào để các nhà quản lý có thể giảm bớt khó khăn và tăng lợi nhuận? Bí quyết là tận dụng các yếu tố từ mỗi lĩnh vực kết nối với những lĩnh vực khác — để tìm kiếm những người liên hệ cá nhân, những người có thể là những nhà tư vấn chiến lược, khách quan chẳng hạn, hoặc biến các đồng nghiệp ở các chức năng liền kề thành một cử tri. Trên tất cả, nhiều nhà quản lý sẽ cần phải thay đổi thái độ của họ về tính hợp pháp và sự cần thiết của mạng lưới.

Thiết lập tâm trí của bạn- Mind your mind-set.

Trong các cuộc thảo luận đang diễn ra của chúng tôi với các nhà quản lý đang học cách cải thiện kỹ năng kết nối mạng của họ, chúng tôi thường nghe, “Điều đó tốt và tốt, nhưng tôi đã có một công việc hàng ngày rồi.” Những người khác, như Jody, coi làm việc qua mạng là một cách để dựa vào “những người bạn biết” hơn là “những gì bạn biết”—một cách đạo đức giả, thậm chí phi đạo đức để hoàn thành công việc. Dù lý do là gì, khi các nhà lãnh đạo đầy tham vọng không tin rằng kết nối mạng là một trong những yêu cầu quan trọng nhất trong công việc mới của họ, họ sẽ không phân bổ đủ thời gian và nỗ lực để thấy điều đó được đền đáp.

Giải pháp tốt nhất mà chúng tôi thấy cho cái bẫy này là một tấm gương tốt. Nhiều lần, những hành vi có vẻ khó chịu hoặc không hiệu quả sẽ trở nên sáng sủa hơn khi một người mà bạn tôn trọng thực hiện điều đó một cách tốt đẹp và có đạo đức. Ví dụ, Gabriel Chenard, tổng giám đốc khu vực Châu Âu của một nhóm các thương hiệu sản phẩm tiêu dùng, đã học được từ tổng giám đốc tiền nhiệm cách tận dụng các chuyến thăm chi nhánh để củng cố mối quan hệ của mình với nhân viên và khách hàng. Mỗi chuyến bay, chuyến xe đều trở thành điểm bắt chuyện, xây dựng mối quan hệ với những người đi cùng anh. Theo dõi mức độ hoàn thành công việc của sếp trong khoảng thời gian chết, Gabriel đã áp dụng phương pháp này như một phần quan trọng trong phong cách quản lý của chính mình. Kết nối mạng hiệu quả và có đạo đức, giống như bất kỳ kỹ năng ngầm nào khác, là vấn đề của óc phán đoán và trực giác. Chúng tôi học bằng cách quan sát và nhận phản hồi từ những người mà đối với họ đó là bản chất thứ hai.

Làm việc từ ngoài vào trong.
Một trong những khía cạnh khó khăn nhất của mạng lưới chiến lược là dường như thường không có “cái cớ” tự nhiên nào để liên hệ với một người cấp cao hơn bên ngoài chức năng hoặc đơn vị kinh doanh của một người. Thật khó để xây dựng mối quan hệ với bất kỳ ai, chứ đừng nói đến một giám đốc điều hành cấp cao, nếu không có lý do để tương tác, chẳng hạn như một nhiệm vụ chung hoặc một mục đích chung.

Một số nhà quản lý thành công tìm thấy điểm chung từ bên ngoài – chẳng hạn như bằng cách chuyển lợi ích cá nhân sang lĩnh vực chiến lược. Linda Henderson là một ví dụ điển hình. Là một nhân viên ngân hàng đầu tư chịu trách nhiệm về một nhóm khách hàng trong ngành truyền thông, cô ấy luôn tự hỏi làm thế nào để kết nối với một số đồng nghiệp cấp cao của mình, những người đã phục vụ trong các ngành khác. Cô ấy quyết tâm dành thời gian cho niềm đam mê ngoại khóa—nhà hát—theo cách có thể nâng cao các hoạt động phát triển kinh doanh của cô ấy. Bốn lần một năm, thư ký của cô ấy đặt một bữa tối tự chọn tại một khách sạn ở trung tâm thành phố và đặt trước một lô vé xem kịch. Khách hàng quan trọng đã được mời. Thông qua những sự kiện này, Linda không chỉ phát triển công việc kinh doanh của riêng mình mà còn tìm hiểu về các công ty của khách hàng theo cách tạo ra ý tưởng cho các bộ phận khác trong công ty của cô, từ đó cho phép cô tương tác với các đồng nghiệp.

Các nhà quản lý khác xây dựng các kết nối bên ngoài bằng cách sử dụng lợi ích chức năng hoặc chuyên môn của họ. Ví dụ, các cộng đồng thực hành tồn tại (hoặc có thể dễ dàng được tạo ra trên Internet) trong hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh từ quản lý thương hiệu đến Six Sigma đến chiến lược toàn cầu. Các nhà quản lý hiểu biết tiếp cận với những tinh thần đồng cảm bên ngoài tổ chức của họ để đóng góp và nhân rộng kiến thức của họ; thông tin họ thu thập được, trong nhiều trường hợp, trở thành “móc nối” để tạo kết nối nội bộ.

"Các nhà quản lý hiểu biết tiếp cận với những tinh thần đồng cảm bên ngoài tổ chức của họ để đóng góp và nhân rộng kiến thức của họ; thông tin họ thu thập được, trong nhiều trường hợp, trở thành “móc nối” để tạo kết nối nội bộ."

Phân bổ lại thời gian của bạn - Re-allocate your time.

Nếu một nhà lãnh đạo đầy tham vọng chưa thành thạo nghệ thuật ủy quyền, anh ấy hoặc cô ấy sẽ tìm ra nhiều lý do để không dành thời gian kết nối mạng. Tham gia vào các cuộc họp chính thức và không chính thức với những người ở các đơn vị khác sẽ làm mất thời gian cho các trách nhiệm chức năng và công việc nội bộ của nhóm. Giữa phần thưởng rõ ràng của một nhiệm vụ được hoàn thành và phần thưởng mơ hồ, thường bị trì hoãn của việc kết nối mạng, các nhà quản lý ngây thơ liên tục chọn cái đầu tiên. Họ càng ít thực hành kết nối mạng, họ càng trở nên kém hiệu quả hơn và vòng luẩn quẩn cứ thế tiếp diễn.

Ví dụ, Henrik, giám đốc sản xuất và thành viên hội đồng quản trị mà chúng tôi đã mô tả trước đó, đã làm những gì anh ấy cần làm để chuẩn bị cho các cuộc họp hội đồng quản trị nhưng không liên kết với các thành viên hội đồng quản trị bên ngoài các sự kiện chính thức đó. Kết quả là, anh ấy thường ngạc nhiên khi các thành viên hội đồng quản trị khác đưa ra các vấn đề trọng tâm trong vai trò của anh ấy. Ngược lại, các nhà lãnh đạo kinh doanh hiệu quả dành nhiều thời gian mỗi ngày để thu thập thông tin họ cần để đáp ứng mục tiêu của mình, dựa vào các cuộc thảo luận không chính thức với nhiều người không nhất thiết phải chịu trách nhiệm về một vấn đề hoặc nhiệm vụ. Họ kết nối mạng để có được thông tin liên tục, không chỉ tại các cuộc họp chính thức.

Hỏi và bạn sẽ nhận được -Ask and you shall receive..
Nhiều nhà quản lý đánh đồng việc có một mạng lưới quan hệ tốt với việc có một cơ sở dữ liệu lớn về các mối quan hệ hoặc tham dự các hội nghị và sự kiện chuyên nghiệp nổi tiếng. Trên thực tế, chúng tôi đã thấy mọi người bắt đầu sáng kiến kết nối mạng bằng cách cải thiện việc lưu giữ hồ sơ hoặc áp dụng công cụ quản lý mạng. Nhưng họ chùn bước ở bước tiếp theo – nhấc điện thoại. Thay vào đó, họ đợi cho đến khi họ thực sự cần thứ gì đó. Những người kết nối tốt nhất làm điều hoàn toàn ngược lại: Họ tận dụng mọi cơ hội để cho và nhận từ mạng lưới, cho dù họ có cần giúp đỡ hay không.

Một mạng sống và phát triển chỉ khi nó được sử dụng. Một cách hay để bắt đầu là đưa ra một yêu cầu đơn giản hoặc chủ động kết nối hai người sẽ có lợi khi gặp nhau. Làm điều gì đó - bất cứ điều gì - khiến quả bóng bắt đầu lăn và xây dựng niềm tin rằng trên thực tế, người ta có điều gì đó để đóng góp.

Stick to it..
Phải mất một thời gian để gặt hái những lợi ích của mạng. Chúng tôi đã chứng kiến nhiều nhà quản lý quyết tâm đặt mạng lưới quan hệ lên hàng đầu trong chương trình nghị sự của họ, nhưng lại bị chệch hướng bởi cuộc khủng hoảng đầu tiên xảy ra. Một ví dụ là Harris Roberts, một chuyên gia về các vấn đề pháp lý, người đã nhận ra rằng anh ta cần một mạng lưới rộng lớn hơn để đạt được mục tiêu trở thành người quản lý đơn vị kinh doanh. Để ép mình vào một “hành động không tự nhiên”, Harris tình nguyện làm liên lạc viên cho mạng lưới cựu sinh viên trường kinh doanh của mình. Nhưng sáu tháng sau, khi quá trình phê duyệt một loại thuốc mới quan trọng lấn át lịch làm việc của anh, Harris đã bỏ mọi hoạt động bên ngoài. Hai năm sau, anh thấy mình mất liên lạc và vẫn là một nhà quản lý chức năng. Anh ấy đã không nhận ra rằng bằng cách không dành thời gian tham dự các hội nghị trong ngành hoặc so sánh các ghi chép với đồng nghiệp của mình, anh ấy đã bỏ lỡ quan điểm chiến lược và thông tin giúp anh ấy trở thành một ứng cử viên hấp dẫn hơn cho việc thăng chức.

Xây dựng một mạng lưới lãnh đạo không phải là vấn đề kỹ năng mà là ý chí. Khi những nỗ lực đầu tiên không mang lại phần thưởng nhanh chóng, một số người có thể đơn giản kết luận rằng kết nối mạng không phải là tài năng của họ. Nhưng kết nối mạng không phải là một tài năng; nó cũng không yêu cầu tính cách thích giao du, hướng ngoại. Đó là một kỹ năng, một kỹ năng cần thực hành. Chúng tôi đã nhiều lần thấy rằng những người làm việc trong lĩnh vực kết nối mạng không chỉ có thể học cách làm tốt công việc đó mà còn cả cách tận hưởng công việc đó. Và họ có xu hướng thành công hơn trong sự nghiệp so với những người không tận dụng được các ràng buộc bên ngoài hoặc khăng khăng xác định công việc của mình một cách hẹp hòi.

Để thực hiện quá trình chuyển đổi lãnh đạo thành công đòi hỏi phải chuyển đổi khỏi giới hạn của một mạng lưới hoạt động được xác định rõ ràng. Các nhà lãnh đạo đầy tham vọng phải học cách xây dựng và sử dụng các mạng lưới chiến lược vượt qua các ranh giới chức năng và tổ chức, sau đó liên kết chúng theo những cách mới lạ và sáng tạo. Đó là một thách thức để thực hiện bước nhảy vọt từ quá trình đóng góp chức năng và kiểm soát thực hành lâu dài sang quá trình xây dựng và làm việc thông qua các mạng không rõ ràng. Các nhà lãnh đạo phải tìm ra những cách mới để xác định bản thân và phát triển các mối quan hệ mới để neo giữ và nuôi dưỡng những cá tính mới nổi của họ. Họ cũng phải chấp nhận rằng kết nối mạng là một trong những yêu cầu quan trọng nhất trong vai trò lãnh đạo mới của họ và tiếp tục phân bổ đủ thời gian và nỗ lực để đạt được thành quả.

Biên soạn

Tony TrinhChung

Thành viên Ban Nghiên cứu & Phát triển Smart Holdings

11/06/2023